6. 落地执行：建立制度，明确权责，开始运行与迭代。
• 成果：
◦ 财务：获取平均15%-25%的采购折扣，预计年节省数千元。
◦ 流程：建立了更规范、透明、高效的采购与报销流程。
◦ 个人：获得了实质性的“价格定义、供应商准入、合规审核”权，巩固了“资源专家”定位，与多家商业实体建立了正式联系。
• 对“三维引擎”的贡献：
◦ SC：高阶实践了供应链管理基础、商务谈判、制度设计、数据分析、跨组织沟通。是商业实战的宝贵预演。
◦ RC：核心突破。从“信息节点”跃升为“资源控制与规则制定节点”。与外部商业实体建立了正式、基于契约的合作关系。内部权威和信任度大幅提升。这是RC从“软性网络”向“硬性控制权”演进的关键一步。
◦ CC：间接但潜力巨大。虽然折扣节省的钱归学生会，但掌握折扣渠道和谈判能力本身，就是极具价值的“隐性资本”。未来可能衍生出更多机会（如为其他学生组织提供采购咨询服务、利用折扣网络进行低风险的微小商业试验）。同时，此经历是简历上极具说服力的“项目经验”。
• 风险与反思：
1. 廉政风险：手握折扣权，需时刻警惕任何形式的利益输送诱惑，保持绝对透明和程序正义。个人绝不经手现金，所有交易对公。
2. 系统僵化风险：定点采购可能抑制创新和特殊需求，需保留灵活通道并定期评估供应商。
3. 人际关系风险：可能触动原有利益链条（如某些干事与特定商家的私人关系），需妥善处理，坚持“对事不对人，规则至上”。
4. 个人精力占用：谈判和日常协调耗时增加，需优化个人时间管理，并考虑培养助手分担事务性工作。
• 下一步：
1. 平稳运行现有体系，收集反馈，持续优化。
2. 探索将采购折扣体系扩展至与生活部管理的“跳蚤市场”商户、或与外联部赞助资源进行联动，拓展资源整合范围。
3. 思考如何将这套“资源整合与议价能力”模型，迁移到其他场景（如未来可能的团队合作、职场项目）。
合上日记，古民看向窗外春意渐浓的校园。学生会仓库里那些物品的采购成本，如今因他设计的系统而悄然降低。这微不足道的“折扣权”，是他用理性、数据和系
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