至在远期规划里，陆阳已经预留了组建自有航空货运机队、乃至探索智慧供应链和无人化物流技术的位置。
他要提前把顺丰乃至未来菜鸟网络走过的路都走一遍，并且要走得更宽、更实、技术更前沿、网络更致密。
在这种涉及国计民生、投资极高、建设周期以十年为单位的宏大布局面前，即便京东投入再多的资金，凭借其有限的体量，在物流公司中所能占到的股权比例也必然是有限的。
别说一个京东，就是十个京东联手，也丝毫动摇不了陆阳对整个物流帝国保持的绝对控制力和战略主导权。
而从另一个更务实、更积极的角度看，陆阳认为，提前引入一些像京东这样有实力、有真实物流需求、并且与自身业务深度绑定的战略股东，不仅无害，反而大有裨益，甚至是明智之举。
其一，是资金的补充与杠杆效应。
建设如此庞大、重资产的全国性物流网络，前期的资本投入如同一个深不见底的无底洞，对任何单一主体的资金压力都是巨大的。
适当引入外部战略股东的资金，可以优化公司的资本结构，让陆阳在建设初期能够更加从容、甚至更加激进地推进。
例如，在关键城市的枢纽选址和规模设计上，可以直接按照未来十年、二十年后的预期流量标准来规划建设，一步到位，打造超前一代的设施，避免日后反复扩建的浪费和效率损失。
京东投入的资金，将成为撬动更大规模银行信贷、供应链金融的宝贵资本金。
其二，是资源的整合与落地助力。
物流基地的建设绝非简单的买地盖仓库，它必然涉及大量与地方政府、规划部门、交通管理机构的复杂沟通，涉及土地指标、优惠政策、配套设施等一系列繁琐的行政事务。
若能引入一些有一定规模、在多个城市有业务布局、与地方政府打过交道的合作伙伴作为股东，无疑能极大地减少在这些层面的阻力与麻烦，加快项目落地速度。
而这恰恰是陆阳最不喜欢亲自耗费精力去处理的繁琐环节，交给有经验的合作伙伴去协同推进，效率更高。
其三，是业务协同与生态锁定。
京东作为核心客户兼股东，其庞大的电商订单流，将成为物流网络初期最稳定、最可靠的业务压舱石和种子用户，帮助网络迅速跑通流程、优化系统、摊薄固定成本。
而这种深度绑定，也使得京东更难在未来脱离这个生态体系，形成了更稳固的共生关系。
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